NEGOCIOS: COMO MEJORAR

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Cada día, cientos de ideas de mejoras ocupan los espacios de charla a la hora del almuerzo entre los empleados de cualquier organización, motivan el detenimiento de dos ó más personas a un costado de la máquina de café, disparan interminables cadenas de e-mails, alientan el uso del tiempo al teléfono en conversaciones que tienen como eje central indagar en la posibilidad de hacer las cosas de un modo más simple, más eficiente.

Mientras todo esto sucede, las operaciones que escriben el imaginario cuaderno de bitácoras del “día a día” se llevan a cabo de la manera habitual, después de todo, las cosas siempre se hicieron de esa manera y a juzgar por el desarrollo del negocio y las posibilidades del contexto, no parece necesario salir corriendo al grito de eureka, ni generar un espacio en la agenda para repensar la manera en la que hacemos las cosas.

Los resultados del negocio dependen de múltiples aspectos, algunos más controlables que otros. Poco podemos hacer para impedir la formación de turbulencias macroeconómicas, pero mucho podemos hacer para minimizar el impacto de la tormenta en nuestro negocio, redefiniendo aspectos claves de nuestras operaciones y modificando nuestro plan de vuelo seguramente estaremos a resguardo. La búsqueda de mejores resultados exige concentrarse en mejorar, es decir, ubicarse en un lugar más ventajoso respecto del que antes se tenía, y para esto el único camino es la conversión de una oportunidad en una mejora concreta.

Ahora bien, asistimos a tiempos donde el cambio ya no constituye un concepto novedoso, donde resultan conocidos los beneficios de crear un ambiente participativo sobre la base del trabajo en equipo. ¿Por qué entonces parece costar tanto el encuentro de mejoras y sobre todo, su implementación?. Más aún, si consideramos que las mejoras más conducentes y fértiles están generalmente, presentes y visibles en diferentes espacios de encuentros informales ¿por qué demoramos tanto en hacerlas realidad?

Posiblemente no haya una respuesta unívoca al respecto, pero sí una manera, un modo, una estructura capaz de contener y conducir aquella energía que, en forma de mejora, habita en pasillos, buzones de e-mails, reuniones varias y aisladas conversaciones telefónicas. El diccionario nos enseña que “método” es un “modo de decir o hacer con orden”, hay en ésta definición una idea de secuencia, de camino. Si lo configuramos de tal modo que, independiente de cualquier modelo, tamaño o estructura de negocio, tenga la capacidad de generar una suerte de recorrido a través del cual la energía que habita las mejoras pueda hacerse realidad en nuestras operaciones cotidianas. Energía que denominamos “Mejora”.

Debemos entonces canalizar esta energía, es decir, llevarla a espacios donde poder sacarle provecho, me refiero a “visibilizarla”, hacerla visible, volverla tangible y esto solo sucederá en la dimensión de la realidad. Este camino que nos puede ayudar a transportar una idea de mejora en una aplicación efectiva de la misma, tiene algunos pasos ineludibles:

• Conocer

El primer paso es conocer cómo son llevadas a cabo, actualmente, cada una de las operaciones del negocio. Como se compra, como se paga, como se vende, como se cobra, como se gestiona la contabilidad, como se controlan los inventarios, etc, etc. Por conocer me refiero a poner en común entre los colaboradores de cada proceso, un mapa único que muestra la forma en que actualmente esos procesos son ejecutados, algo así como bosquejar en un diagrama único y consensuado el hoy del proceso, “quién hace qué, cómo y con qué herramientas”. Esta instancia es medular, dado que no se puede mejorar lo que no se conoce ni tampoco lo que se cree conocer. Poner en común, ratificar y validar en equipo es la mejor manera de “ver” la realidad actual de un proceso, una práctica, una operación.

• Registrar

Es indispensable que las oportunidades de mejoras se registren. El segundo paso para andar el camino consiste sencillamente en tomar nota de cada idea. Habilitar un depósito único de mejoras para que cada colaborador, solo o en equipo escribir allí sus ideas, hallazgos, sugerencias.

• Analizar y decidir

El paso clave. Cualquier análisis que se realice de una mejora no puede ser realizado en forma independiente y en soledad por un miembro o algunos pocos miembros de la organización, precisamente porque la organización debe ser vista como un todo, mejor dicho, porque la organización es un todo. Las mejoras más relevantes para un sector bien pueden tener poca relevancia para el resto de los sectores y viceversa. Realizar encuentros grupales de análisis de mejoras es la forma de comprometer y agregar valor a la idea original. Además, es la clave para alisar el camino hacia la implementación.

• Diseñar la implementación

Aquellas mejoras que resulten viables de ser implementadas son las que redefinirán los procesos. Deben listarse, priorizarse y asignarse responsables de su implementación, configurando un plan único para toda la organización que señale tanto el qué y el cómo se hará realidad el nuevo proceso, como así también los encuentros de verificación, control que el equipo mantendrá para revisión del avance del plan.

• Implementar

Implementar significa llevar a cabo. Tiempo de concreción. Y para asegurarnos que los desafíos que toda implementación lleva consigo puedan ser gestionados de manera adecuada por los equipos, es necesario medir y monitorear el día a día. La medición será el resultado puesto del nuevo proceso reflejado en un indicador. El monitoreo será el mecanismo a través del cual se revele el grado de alineación del proceso diseñado con las prácticas concretas del día a día.

Alguna vez Peter Drucker escribió: “Los objetivos no son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro, sino los medios para movilizar los recursos y las energías de una empresa con la finalidad de obtener resultados a futuro”.

A las palabras se las lleva el viento, a las mejoras también, si no tenemos un método, si no tenemos un canal, y sobre todo, si aquél cuaderno de bitácoras es solo un instrumento imaginario, solitario y desconocido.

Diego Slobodianinck
Director de Aqnitio S.A.